Cómo la integración de redacciones puede aumentar la circulación (caso Financial Times)

En julio, el periódico lanzó la completa integración de ambos equipos y sistemas, ubicando a los reporteros de ft.com en las operaciones de impresión y viceversa.

Los mejores editores online fueron movidos al equipo editorial primario y algunos de los ahora quinientos periodistas del periódico trabajaron en un nuevo horario matutino. Todos fueron responsables tanto de las historias impresas coma las onlines; se introdujeron una estructura de comisiones uniformes y a la sub-edición uniforme. El resultado fue una mayor producción y una base de costo más baja, dice el editor administrativo Dan Bogler.

La transición no fue una navegación tranquila. Se ofrecieron cincuenta renuncias voluntarias y con un recorte eventual del 10% del equipo, se presionó a los periodistas dentro de tres horarios matutinos tempranos por mes. Se eliminó a más de la mitas de los sub-editores. Fue difícil convencer al equipo de impresión que se mueva a online.

El periódico implementó un nuevo proceso de evaluación del equipo para de manera regular calificar el desempeño y categorizar a los periodistas en la nueva sala de redacción. Pero el programa fue muy pronto abandonado después de las quejas de los empleados y una barricada de críticas desde blogs externos, otros medios y de la propia administración del FT.

Al pasar el tiempo, sin embargo, el equipo del FT se acostumbraron a los cambios. El periódico restauró seis de las posiciones que había eliminado. Creó otras posiciones para completar las posiciones para un área online más grande.

El requisito de un horario matutino más temprano que había causado el resentimiento del equipo fue rápidamente reparado; los empleados con hijos pequeños fueron los voluntarios para llenar estos turnos. Se organizaron cursos de tres días de entrenamiento para muchos de los periodistas y algunos tomaron clases en su hora de almuerzo para aprender a bloguear, práctica que los periodistas del FT pronta abrazaron.

Entre sus cambios del flujo de trabajo integrado, el Financial Times implementó un acercamiento a la construcción de historias que ha ayudado a dirigir los periodistas y lectores desde las noticias de quiebre hacia una pieza empresarial de una manera lógica. En la mañana, se coloca online una noticia. En el transcurso del día se puede añadir fuentes, profundidad y respaldos. También puede llevarse a cabo una correspondencia especializada de la historia si es necesario. Eventualmente fluye una historia completa en la edición impresa del día siguiente.

Para la producción multimedia, el FT asignó periodistas de vídeo dedicados bajo la premisa de que los escritores necesitaban tiempo para escribir, mientras que los periodista de vídeo se especializan en las entrevistas. Originalmente, los tiempos de producción eran mínimos y los temas eran usualmente un periodista entrevistando a otro sobre una historia. Sin embargo, el Financial Times preparó un contenido de vídeo más moderno en su portal a finales del 2007 basado en la creencia que publicitando dentro de los medios de la Red se podría atraer a las compañías que usualmente pautaban en la TV.

Mientras el espíritu de la sala de redacción del FT se adaptaba a los nuevos medios, el periódico gradualmente expandía sus innovaciones periodísticas más allá del vídeo.